股票配资操作流程APP下载对话DHL集团首席人力资源官欧立文：四十年深耕中国，“这里汇聚了我们珍视的诸多特质”

1986年，DHL与中国对外贸易运输集团总公司在北京合资成立了中外运-敦豪国际航空快件有限公司，这是中国第一家国际航空快递合资企业，彼时，国际快件对绝大多数中国企业来说还是陌生事物。

四十年后的今天，中国已是全球最大的货物贸易国之一，跨境电商进出口规模持续扩大。DHL也从最初的国际快件转运，发展为覆盖快递、货运、供应链、电子商务四大板块的综合物流服务商，业务遍布全球220多个国家和地区，全球员工约60万人。

在中国内地，DHL快递业务单元拥有超过7000名员工，运营着11个口岸及1个枢纽，覆盖深圳、广州、上海、北京、成都等核心城市。

今年4月，中国外运与DHL集团正式签署谅解备忘录，在合同物流、国际货代、航空运力协同等领域进一步深化合作。

合资第四十年，DHL在中国迈出了新的一步。

2026年7月底，DHL深圳超级口岸正式投运。这是DHL在亚太地区最具战略意义的基础设施项目之一，部署了自动分拣、智能仓储和全站追踪调度系统，仅这一个项目就创造了逾千个就业岗位。

DHL集团首席人力资源官欧立文（Thomas Ogilvie）就此接受专访，对DHL在华人才战略进行了系统阐述。欧立文2001年加入DHL集团，2017年起担任集团管理委员会成员及首席人力资源官，在DHL工作超过25年。这是DHL集团首席人力资源官首次公开就中国市场的人才布局发声。

“在DHL集团‘2030战略’中，加速实现可持续增长是核心目标，中国市场在其中占据至关重要的战略地位，而这一目标的实现，离不开卓越的人才团队。”欧立文表示，“在我看来，中国员工身上汇聚了我们珍视的诸多特质：扎实的专业能力、高度的纪律性、持续学习的热情、对创新的渴望，以及不断进取的抱负。我很高兴地看到我们正在通过深圳超级口岸项目，加大对本土人才的投入与培养。”

对话

逾千个岗位，过半在一线

经济观察报：深圳超级口岸仅一个项目就创造了逾千个岗位。对一座处理国际快件的超级口岸来说，岗位结构大致是怎样的？其中有多大比例需要跨境物流的专业背景？

欧立文：深圳口岸的岗位主要分为四大类。第一类是一线作业人员，负责分拣、装卸及运输，这部分占比最高，超过岗位总数的一半。第二类是清关报关类岗位，涵盖进出口清关、查验及单证审核。第三类是网络控制类岗位，负责订舱、全球网络调度及质量监控。第四类是支持类岗位，包括安全、培训及行政管理。

DHL依托“国际认证专家”（Certified International Specialist）体系对全体员工进行系统化培训与认证，目标是使每位员工都成为国际航空快递领域的专业人才。所有岗位都要求具备跨境物流或航空运输相关知识，其中清关报关和网络控制类岗位对专业能力的要求尤其高。

经济观察报：深圳口岸引入了智能分拣系统和数据平台，自动化程度较以往有明显提升。这些技术投入之后，同等处理量下的人员配置和传统口岸相比发生了什么变化？一线操作岗的工作内容具体发生了哪些转变？

欧立文：深圳口岸目前已部署自动分拣、智能仓储及全站追踪调度系统。在同等处理规模下，人员结构较传统口岸有了明显优化：重复性搬运操作岗位有所缩减，设备维护、系统监控、数据管理等技术型岗位相应增加。

一线操作岗位的职责经历了双重转型：从“操控货物”转向“操控机械”，从“单一岗位固定动作”转向“复合岗位灵活协作”。员工需要掌握多类设备操作及系统界面的使用，良好的学习适应能力已经成为所有岗位的共性要求。

为帮助一线员工适应这一转变，DHL建立了相应的培训体系，将理论学习、实操带教与模拟训练相结合，帮助员工快速完成岗位技能的升级。

经济观察报：物流行业引入AI和自动化之后，一个常见的担忧是岗位被替代。从DHL全球的实际数据来看，因技术升级而减少的岗位和因业务增长、新技术运维而新增的岗位，两者之间是什么关系？

欧立文：DHL集团的实际数据表明，自动化并未造成净岗位流失，全球员工规模稳定在约60万人。技术的应用推动了岗位结构向高价值领域转变——重复性操作任务逐步减少的同时，技术运维、数据分析、机器人监管及异常管理等新兴岗位的增速，已经超过了传统岗位的消退速度。

在业务持续拓展与新技术深度部署的共同驱动下，DHL整体用工需求保持稳健增长。公司的技能重塑机制和内部流动体系为此提供了保障，其中包括AI驱动的职业发展平台等数字化工具，持续为员工拓展成长路径。

跨境电商对物流人才的要求完全不同

经济观察报：粤港澳大湾区是中国跨境电商最密集的区域之一，深圳口岸的选址与此直接相关。跨境电商物流的订单特征是小件、高频、SKU极多，这类业务对口岸操作人员和管理人员的能力要求，与传统国际快递有什么不同？

欧立文：差异很大。传统国际快递以B2B大客户、大批量货物为主，货量相对平稳，单票价值高，SKU集中，操作模式偏标准化流水线作业。跨境电商物流完全不同——小件化、高频次、多SKU，波动性很强，在促销季或大促活动期间，货量常在短期内成倍增长。

对操作人员来说，传统模式更依赖标准流程下的收运、分拣与装卸，对体力与执行力要求较高。跨境电商业务则要求三方面能力：一是系统应用能力，口岸已全面部署自动分拣、数据申报、清关及异常管理系统，操作人员要能熟练使用设备，也要具备数据处理与系统协同的能力；二是超高峰产能的适应能力，面对远高于传统快递的货量波动，操作人员需要在高强度作业下保持准确率与效率的平衡；三是时效与质量意识，跨境电商直面终端消费者，对服务体验的标准更严格，扫描、分拣及操作规范都需要执行得更细致。

对管理人员来说，传统模式侧重流程管控与资源协调的稳定性。跨境电商物流因波动性大、时效敏感、政策变化频繁，要求管理者具备多维综合素养：通过订单及异常数据优化排班与流程的数据分析能力，快速整合多节点资源的跨部门协调能力，在政策调整时迅速重构操作流程与人员部署的敏捷决策能力，以及持续更新管理认知的学习敏锐度。

时效性贯穿跨境电商全链条，从订单生成到派送完成，这是衡量各岗位专业水平的共性标尺。

四十年来，DHL对中国市场的承诺从未动摇

经济观察报：DHL与中外运的合作已经持续四十年。这四十年间，DHL在中国的人才结构经历了怎样的变化？目前中国籍员工在管理层中的占比大约是多少？

欧立文：四十年来，中外运敦豪的人才结构经历了三个阶段。

起步期，以“专业开荒者”为主力。依托中外双方派驻专家与本土首批骨干力量，聚焦实操能力与清关、网络等关键资源的积累，通过传帮带的方式奠定了业务根基。

扩张期，转向“本土化管理精英”主导。公司大力授权本地团队，引入并建立了覆盖全球的统一培训认证体系，系统培养了一批兼具国际视野与本地执行力的管理人才，支撑了业务规模的快速扩展。

深耕期，进入“数智复合型专家”阶段。随着AI与自动化技术深度改变行业面貌，岗位职责从重复性劳动全面升级为技术运维、数据分析、跨境解决方案等高附加值方向，对学习敏捷性、跨界协同能力和创新思维的要求也越来越高。

经过这一演进，目前绝大多数管理层已由中国本地员工担任，充分体现了本土人才从执行者到决策者的成长。

经济观察报：DHL在全球220多个国家和地区运营。在您的观察中，中国团队有没有形成过某种管理实践或培训方法，后来被DHL集团引入到其他市场？

欧立文：有两个典型案例。

2025年，中国区实施了“声光报警装置项目”，在降低工伤事故率及车辆碰撞率方面取得了显著成效，获得了DHL集团安全奖项银奖。这个项目已作为最佳实践案例提报全球人力资源总部，有望入选集团全球案例集，为集团安全运营贡献中国智慧。

另一个是中国区在2021年率先引入的VR可穿戴设备安全培训。这套方案在虚拟作业环境中还原复杂操作风险，通过学习模式、考核模式与事故模拟模式三个维度，构建了沉浸式安全教学体系，显著提升了培训实效与员工安全意识。中国区持续将此类自主创新成果转化为可复制的数字化学习方案，向DHL全球人才发展体系输出“中国经验”。

经济观察报：DHL集团“2030战略”将可持续增长作为核心目标。从人力资源的角度，可持续增长在中国市场转化成了哪些具体的人才投入？未来两到三年还有哪些安排？

欧立文：在人才投资方面，中国区始终坚持长期投入的理念，构建了覆盖全职业周期的培养体系。通过管理培训生项目引进和培育新生力量，辅以导师制、轮岗锻炼与异地交流机制，加速年轻人才成长为业务骨干与一线管理者。同时，公司设立了女性领导力专项发展项目，面向高潜人才以训练营为载体，融合自我认知、导师匹配与行动学习，系统性培养面向未来的管理人才。内部轮转与跨职能流动机制鼓励员工从专才走向通才，持续激发组织活力。

面向未来两到三年，我们将以“可持续增长”为核心方向，系统升级人才体系。立足组织变革方向，推动关键岗位继任从被动填补转向主动布局。对外精准引进数字化与复合型人才，对内打通跨职能、跨区域的人才流动通道。以“技能重塑+岗位再设计”为核心抓手，推动传统岗位向人机协同方向演进。同时，围绕弹性福利、多元发展路径、心理健康支持等方面，构建差异化的员工体验体系，使每位员工都能在组织中找到适合自己的成长节奏。